汤臣倍健董事长梁允超的创业历程

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2014-03-05 10:33:47 来源: 全球加盟网 有4461人参与
  • 经营范围:汤臣倍健营养品
  • 门店数量:300家
  • 单店投资额:50~100
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    人物小结:

    梁允超,1969年出生,中山大学管理学院高级管理人员工商管理硕士,1991年毕业于中南财经大学。2002年至2008年历任广州佰健执行董事、总经理、监事;2008年担任海狮龙董事长;2008年9月至今任广东汤臣倍健生物科技股份有限公司董事长。中国膳食营养补充剂领域的杰出代表人物,旗下上市公司汤臣倍健为创业板最高发行价新股。

    人物简介:

    1987年—1991年  中南财经大学  工商管理  本科

    1991年—1993年  中山大学  工商管理  硕士

    1996年开始创业,梁允超一直致力于营养健康产品的研发、生产和市场推广,为事业打开了市场。

    2008年,梁允超担任海狮龙董事长,自2008年9月16日任该公司第一届董事会董事长,任期三年。

    2010年12月15日,在深交所创业板挂牌上市,成为国内膳食营养补充剂第一股;其股票发行价为110元/股,刷新了创业板开板以来发行价纪录,成为创业板第一高价股。公司实际控制人、董事长梁允超持有49万股,按发行价计算,持股市值达58亿元。

    随着财富的大幅增长,在2011年最新公布的福布斯中国富豪榜中,梁允超以总资产5亿元排名第266名。

    梁允超:不一样的全球化

    作为公司的创始人之一兼董事长,除了报销自己的费用及代表董事会定夺年度预算,他已有7、8年不在公司文件上签字。

    拥有全球20多个国家、100多个顶尖原料供应商,掌握国内近30000个销售终端网络,他却几乎不参加商务谈判。

    曾有朋友送来《乔布斯传》,但他一直没看,认同乔布斯的创新理念和执着的精神,但他更追求“工作、生活、家庭、身体”四个人生维度的平衡。他最佩服的企业家是喜欢爬山涉水的万科董事长王石。

    他,就是中国膳食营养补充剂第一股汤臣倍健的董事长梁允超。其以特立独行的风格,把自己性格里自信、执着和不安分的基因注入到了对公司的管理上。通过不断颠覆传统的经营模式,走“不一样的全球化”之路,把公司带上了引人瞩目的位置。2010年登陆创业板,以110元/股的股价傲视群雄;2011年,按其零售额估算,其在非直销领域市场占有率超20%,成为当之无愧的行业龙头;2012年前半年,即使在整体经济增速放缓的背景下,依然保持利润同期翻倍。

    有人说,保健品和保险是中国最具争议的两个行业。以保健品起家的梁允超就是在这样一个富有争议的领域里,坚持了21年。直到今天,即使华丽转身上市公司董事长,在很多场合,其依然自称“我是做保健品的”。

    近几年,作为董事长,在公司运营中,梁允超只做三件事:新人、新项目及企业战略。但在汤臣倍健,他依然是无可争议的精神领袖。8月份,梁允超亲自率领管理团队“外出”培训。他告诉《环球企业家》,“我要让每个人知道这艘大船的方向,了解我这个船长是一个什么样的人。”

    试错式创业

    梁允超踏入保健品行业充满戏剧性。

    1991年,刚刚大学毕业的他被分配到广州一家国有企业,但他对枯燥无味的工作实在提不起多大兴趣。看着在银行、证券等金融机构春风得意的同学,梁允超准备跳槽。

    那时恰是中国保健品行业第一个高速发展时期。当时的广东太阳神集团公司不仅是保健品领域的龙头,更是全国最耀眼的明星民营企业之一。于是,梁允超成为1000多名公开招聘报名者中的一个,并成功应聘。

    梁允超回忆说,当时家人极力反对,但他还是决定去试试。

    当年“当太阳升起的时候,我们的爱天长地久”弥漫大街小巷。保健品行业第一次达到顶峰。而梁允超也伴随着行业的膨胀,凭借自己的才干,从一名基层人员坐上华东区负责人的位置。

    1995年,风头正盛的梁却出人意料的再次选择了辞职,他拉上四位同事和朋友要自己开公司。

    刚创业时,团队尽量避免与老东家同业竞争,推出了一款介于啤酒和白酒之间的保健酒,但不久便以失败收场。随后,他们的经营项目不得不回到传统保健品上来,打造一个蜂王浆产品。而在1995年初—1997年底,中国整个保健品行业进入了停滞期。

    1998年,梁允超的公司到了最艰难的时刻,几个人怀揣几千块钱,到广州与一大客户谈判。因对方一再拖延时间,他们身上所剩无几,“几乎快撑不住了。”梁允超回忆说。尽管在最后时刻拿到了合同,维持了接下来公司的运转,但整个项目还是无法避免失败的命运。

    正如梁事后总结,“整个竞争定位、选项都是错的,没有竞争优势,怎么努力都不行,因为方向是错误的。”“我们的企业发展,就像大海航行,一定要知道方向在哪里。”

    东山再起

    接二连三的失败让整个团队备受打击,但并未击垮梁允超,他准备重整旗鼓,卷土重来。只是必须换种打法。机会出现在2002年。彼时,梁到美国陪太太读书。利用这段时间,他走访了很多美国相关企业。在中国保健品行业乱局之外,梁允超看到了一个新的世界。

    当时,尽管国内保健品市场已经复兴,但“广告+功能”的传统保健品经营模式难以为继,以致出现广告投放量降低,销售量下滑的困境。

    在美国转了一圈的梁允超发现,从长远来看,这种具备中国特色的发展模式不具备可持续性。他说,“从国内到国外,没有一家大品牌是靠广告砸出来的。”这也决定了倍健(汤臣倍健原名)直到成立5年后的2007年才大量投放广告。营销模式的大逆转背后是梁允超对保健品的重新定位,由单一功能模式回归到营养基础模式,即意味着不再强调产品的治疗功效,而专注做中国膳食营养补充剂。

    显然,这种新模式在当时宣称保健品可以治病的国内市场显得格格不入。梁允超回忆,甚至团队内部也有人写了一封长信反对转型,称这是没前途的事情。但他不为所动,像当年两次决绝的辞职一般,义无反顾地投入新的战斗。梁允超属于那种非常自信和执着的人,决定了的事情就要按部就班的执行。他告诉《环球企业家》,这和他的求学经历有关。

    成绩优秀的梁允超曾因小升初成绩不理想进入一所普通初中。但这并不影响他的学习,有一次放榜,除了英语成绩排名第二之外了,其他全部第一。“优秀塑造了自信的性格。”多年后,梁允超把自己性格里自信、执着和不安分的基因注入到了对公司的管理上。“不安分”在于他不断颠覆着传统的经营模式,“执着”在于他一旦确定从不动摇。

    2004年,梁允超提出了“取自全球,健康全家”品牌理念。

    梁允超表示,从企业竞争的战略层面看现代企业竞争的战略大致分三种:总成本领先战略、差异化战略、集中战略。国际企业大都执行总成本领先战略,将原料及生产转移至发展中国家,以获取更大的成本竞争优势。汤臣倍健最缺乏的是品牌的厚度与信任,因此执行差异化战略,从全球采购原料,在普遍同质化中形成产品的差异化品质优势,进而去赢取竞争优势。

    对于当时体量远不如今日的汤臣倍健,“原料取自全球”的战略落地极具挑战。但梁允超坚持了下来,截至2011年年底,其原料进口比例升至73.35%。至今,数十种主要原料和辅料进口自新西兰、巴西、挪威、冰岛、美国、法国、德国、日本、澳大利亚、泰国等十数个国家和地区。?截至2011年底,公司原料进口比例达到73.35%,未来这个比例还在不断扩大中。同时,汤臣倍健与全球20多个国家、100多个顶尖的原料供应商建立了良好的合作关系。

    梁允超和他的团队终于找到了正确的项目,确定了正确的竞争定位,沿着这个方向,至今,汤臣倍健已经走了8年。“第一步:全球原料采购;第二步,建立全球专属原料基地;第三步:建立全球有机农场。”这种全球原料三步走的差异化产品战略赢得了未来。他说,“我们看着自己当初的梦想在一步一步实现。”

    不一样的全球化

    在中国膳食营养补充剂非直销领域,汤臣倍健已占据龙头地位。但更让梁允超备感自豪的是,上百家同业竞争对手中,无一是汤臣倍健培养出来的。1995年跟着他辞职创业的四位“元老”,除了一位不再担任公司管理职务外,其余三位均身居要位,总经理汤晖,副董事长、副总经理兼董秘梁水生,董事、副总经理陈宏。

    纵览国内的民营企业,一旦公司规模扩大,创始人之间出现裂痕甚至反目屡见不鲜,更不用说其中一人独占鳌头。但汤臣倍健是个例外,梁允超将其归因于三个方面:激发每个人善的一面;尊重每个人的需求;“诚信比聪明更重要”。“并且一个人出了问题,大家都有责任。”

    “早期的股权结构意义已经不大,目前的股权结构是上市之前,为匹配公司战略而调整的。”他称,公司需要一个灵魂人物,如果股权分散,发展就可能偏离轨道,而目前的股权设计可以保证公司战略得以持续贯彻。

    作为最大股东,梁允超并不“霸道”,除了分管的战略与人力外,其他业务概不插手,因此出现了文章开头其7、8年不在公司文件上签字,几乎不参加商务谈判的独特现象。

    在他的描绘里,未来的汤臣倍健是国际知名保健品龙头“GNC+NBTY+惠氏”的复合体。在汤臣倍健目前的业务格局中,主营业务参照BNTY模式,子公司佰健经营的营养中心参照GNC连锁店模式,而运营单品牌健力?多的子公司佰嘉则相当于惠氏营养品(善存、钙尔奇)。

    上市时,外界曾断言这家公司缺乏核心技术,模仿多于创新。而梁允超表示,“模仿也是一种创新。”他认为,目前公司的核心竞争力还在于品牌和渠道。

    对品牌的重视从请姚明代言可见一斑。2010年,姚明的商业体量远非汤臣倍健可比,但受乔丹代言耐克大获成功启发的梁允超很坚定,他认为姚明健康、负责任的形象与汤臣倍健非常吻合。“当时我觉得这件事比公司上市还要重要。”梁笑称。

    公司开始派人到上海与姚明方面接触,期间,久经沙场的梁允超还是感觉到了压力,他不知道结果会如何,未来怎样调配资源匹配这位巨星。前后经过8个月,姚之队还亲自到汤臣倍健的新西兰原料产地考察了一番,最终才签订合同。梁告诉《环球企业家》,“我们是姚明代言的规模最小的公司。”

    梁允超还制定了不一样的品牌全球化战略。和很多跨国公司“中国的原料、外国的品牌、外国的市场”截然相反,他提出“全球的原料、中国的品牌、中国市场”。“基于中国市场,借力资本市场,不走出去,但买进来”—除了这样的全球原料战略,汤臣倍健还按照与企业能力相匹配的原则,通过并购,逐步将全球同业相关知名品牌纳入自身,既弥补品牌厚度的不足,又承接先进国际研发与技术,寻求发挥更大的协同效应。

    公司未来几年的战略十分清晰,剩下的就是严格执行。这也为奋斗了20多年,如今实现财务自由的梁允超提供了“游山玩水”的自由度。

    平时,运动和学习成了梁允超最乐于从事的事情。在他诠释完整人生的四个维度里,除了专注的事业,还要保持良好的家庭关系、保持学习放松的生活状态和健康的身体。“只有事业这一点发光,这不是我想要的人生。”梁允超说。
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